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Em meados da década de 1960, o mercado de "shopping centers" iniciou uma trajetória de ascensão alinhada ao aumento do consumo no Brasil e a mudanças socioculturais no País. Em cinco décadas assistimos ao fortalecimento de uma importante indústria que dita tendências no varejo nacional e internacional.

Pela crescente relevância econômica e social, cabe uma reflexão criteriosa do setor, especialmente em um ano em que o mercado está plenamente aquecido, com a retomada de projetos que ficaram em stand by durante a ameaça da crise econômica mundial; projetos que serão concluídos nos próximos dois anos.

A pensata proposta rege uma questão cotidiana na gestão de "shopping centers": como vencer a concorrência crescente e transformar características do negócio em diferenciais competitivos.

Há inúmeras respostas pertinentes à questão e que são perfeitamente cabíveis a diferentes perfis de empreendimento. No entanto, nada é mais adequado do que reconhecer os próprios equívocos cometidos e atuar para corrigi-los – se possível – ou atenuá-los. E quais são os principais equívocos na gestão de "malls"?

Com a expertise conquistada em mais de 15 anos de atuação no setor, considero que podemos classificar, seguramente, três equívocos básicos que em geral ocorrem na gestão, erros que têm por alicerce o início do empreendimento e a administração:

- considerar a análise da área primária de influência como o principal fator de sucesso do empreendimento em prejuízo das demais áreas de influência;
- não prever a possibilidade de ampliação do empreendimento;
- priorizar os resultados financeiros em detrimento da atratividade comercial do empreendimento.

No topo da lista de principais equívocos, destaco a crença absoluta de que a área primária de influência é o principal fator que deve ser levado em consideração para conquistar o sucesso do empreendimento. No cotidiano do negócio, o tipo de ocupação populacional de alguns bairros é sazonal – a exemplo de locais com concentração de escritórios, cujo fluxo de clientes deixa de existir nos fins de semana.

Na segunda posição, cito a construção de um empreendimento sem prever o espaço necessário à ampliação física. É notório que a ampliação é a melhor forma de proteção dos negócios e ao abrir mão disso, os empreendedores perdem a proteção e a eventual capacidade de investir em novas atividades complementares ao centro comercial original. É nesse contexto que surgem as brechas para que players concorrentes invistam no local.

Em terceiro lugar no "ranking" de equívocos está a gestão propriamente dita. Há empreendimentos cuja "razão de ser" da administração é o desempenho financeiro. E o que há de errado nisso? Nada, a não ser que esse seja considerado um fato isolado. Dar foco exclusivamente ao desempenho significa muitas vezes não dar a atenção necessária à qualidade dos serviços prestados ao cliente; à comodidade do empreendimento, alinhada ao público-alvo; à escolha correta do "mix" de lojas; e à modernização na gestão do negócio. São esses itens, entre outros, que de fato traduzem aos consumidores os reais diferenciais competitivos do empreendimento.

Para chegar aos reais diferenciais competitivos é preciso, acima de tudo, contar com o diferencial das pessoas envolvidas em todas as etapas do processo. As pessoas que estão à frente da gestão do negócio; as que conduzem a auditoria da gestão; as que investem no negócio; as que atendem o cliente; e as que associam os "shopping centers" a um espaço onde a experiência de compra deve atingir patamares de excelência.


* Arnaldo Kochen é diretor da Kochen Associados, graduado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP) e diretor da Check Your Mall.